在建的南泥湾大道改造工程

投入运营的广水市印台山文化生态园PPP建设项目 通讯员供图

员工上讲台竞聘“骨干人才”

(资料图片仅供参考)

□楚天都市报极目新闻记者 黎先才 通讯员 蔡艳 李伟 黄晓旭

今年，武汉生态投资集团下属机施公司（下称机施公司）获评“国家高新技术企业”。自2020年以来，武汉启动国企改革三年行动。上述成果，是机施公司实施国企改革取得成效之一。

从“十三五”至今，机施公司经营合同额从7亿元增长至51亿元，各项经营指标大幅增长，成为了集资产经营、投融资、工程施工等为一体的综合性企业。目前，公司正在冲刺营业收入、新增合同额“双50亿”目标。

机施公司负责人表示，公司国企改革将党的领导融入公司治理中，公司及下属子公司全部将党建工作写入章程，进一步厘清了党组织、董事会、经理层的权责边界，有效促进各治理主体行权履职、规范运行。

国企改革取得骄人成绩，离不开聚焦主责主业、内部提质增效、人才队伍改革等方面。近日，极目新闻记者从机施公司撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。

主业提质

向建设全过程

服务商转型

聚焦主责主业，促进资源要素集聚，持续稳健做强做大做优。这是机施公司国企改革中的重中之重。

公司下属全资子公司有6家、参股公司4个、分公司及直属项目部10个、代管公司2个……这组数据见证了机施公司转向综合大市政，实现从单一承包商到投资与施工并举的转型。

伴随规模壮大，公司实施项目的方式也进入“优质跑道”。公司总工程师柯文汇说，从2017年公司首个EPC项目——光谷一路至高新四路排水通道工程至今，公司实施EPC项目30余个。

柯文汇解释，EPC项目从前期招投标设计到施工招标，前后可节省3个多月时间。施工中，项目还能不断优化设计，设计和施工可同步进行，整合资源和成本管控，更降低了风险。该模式已成为机施公司参建项目的重要选择。在EPC模式基础上，为在激烈的市场竞争中取得优势，机施公司还顺应EPC+F（即工程总承包 融资）的市场趋势，从2020年至今先后承接了黄陂区新十公路改扩建工程、左岸大道建设项目设计施工总承包、高新四路（光谷大道—鑫培路）段工程总承包等EPC工程。作为施工总承包单位，机施公司自行融资，解决了资金难题，提升企业市场影响力和提高项目中标数量和质量。

同时，机施公司先后共实施3个PPP项目。如广水市印台山文化生态园PPP建设项目于2019年投入运营，曾入选财政部第四批PPP示范项目。该项目管理公司相关负责人说，运营以来，在当地绩效考核连续三年获评“优秀”，大幅提高当地人民生活幸福指数。

此外，此次改革中机施公司促进资源要素集聚，夯实高架桥建设专业化道路。以雄楚大道高架、光谷大道南延等核心人员为队伍，2020年7月，公司南泥湾直属项目部（后改名为第七直属项目部）成立。牵头人曾涛说，团队从7个人发展到现在29人，依托正在实施的南泥湾大道改造工程大力开展数字建造，一科研课题列入湖北省住建厅科技计划立项项目。

持续巩固和提升市场影响力

盘活业务

近五年来，机施公司在水环境治理、城市道路快速化改造、城市更新、环保工程等领域均有建树和突破，在施工总承包资质基础上，取得市政监理甲级资质，公司成功入选2022年湖北省建筑业重点培育企业，根据母公司武汉市政集团统一部署，充分享用培育政策，新获批（升级）桥梁、钢结构专业承包一级资质等20项，资质体系持续优化，为企业业务拓展提供了必要条件。

与投资平台开展股权合作，巩固武汉区域市场。机施公司先后与两家国有投资平台，以合资公司为载体开展股权合作，建立起国有企业与政府投资平台合作的模式，实现双方优势互补，深入参与到区域城市建设中。

“这种合作模式为公司持续开拓洪山区建筑市场份额打下基础。”机施公司派驻合资公司担任洪山市政公司副总经理匡文飞说，洪山市政公司于2021年由机施公司与洪山建投共同出资组建，成立1年多，双方发挥优势，在人员、专业、技术、资源等方面开展紧密合作，进一步提升建设工程项目管理水平和管理效能，提高行业知名度，扩大市场份额，双方实现上下游资源整合和市场共享。

同年，机施公司全资子公司——武汉楚桓建设工程有限公司通过增资扩股公开引入新的国有投资者，有效提高了楚桓公司的市场竞争力。

今年7月，机施公司旗下武汉市机施建设有限公司在洪山区揭牌，作为市级国有企业落户洪山区，该公司拥有建筑工程施工总承包一级资质，先后承接诸多民生项目。

经营业绩不断提升。记者了解到，机施公司“大经营”团队迎难而上，以武汉市政集团“十四五”规划目标为指引，将属地经营和滚动经营相结合，优化经营布局，深化投标策划，推动经营工作实现提量增质。先后在随州广水、安徽亳州和六安、四川雅安等地承接项目，如广水印台山文化生态园PPP工程和“四馆三中心”，安徽蒙城致远高新学校项目等，进一步在外埠打响了知名度。

让能者上庸者下成为常态

人才竞岗

让能者“上得去”，实行职务与职级并行改革，这是机施公司人才改革的重要举措。

邓勇是该公司第七直属项目部生产负责人。今年7月，他的职级从第十级晋升到第九级，岗位工资每月增加了数百元。

“邓勇是破格提升职级的典范。”公司人力资源部负责人介绍，九级员工需要具备相应的职称和执业资格证书。满足条件，邓勇至少到今年底才符合条件申报。考虑他工作能力强、业绩突出，公司遂做出上述决定。

职级虽提升，但“硬条件”不能少。邓勇告诉记者，公司今年启动执业资格专项提升行动，对专技人员采取量身定制，强弱项、补短板，实施“倒逼”，规定未来3年内，他必须拿到一级建造师的证书、完成相关考核指标，否则会降到原来的职级。

推出职务与职级并行的制度，机施公司旨在建立明确多样的职业发展通道，员工可通过干部或员工职级晋升。

记者了解到，近年来，机施公司拿出4个中层岗位，通过内部竞聘方式选拔人才。其中之一的安环部副部长任华庆最初从央企离开后入职机施公司，在一线项目从事安全管理，后来通过竞聘担任安环部副部长，现在到基层担任项目负责人，成为公司培养复合型干部的典范之一。

除了内部选才，外部引才也是公司人才改革的重要方式。华科大康园教师住宅小区A地块项目是公司在建的最大房建项目。项目经理李广平是公司引进的高层次人才。进入公司前，他有着20年的国企、央企施工经验，专注于房建业务领域。李广平也是机施公司“骨干人才库”第七批第一层次高级人才。

机施公司党群部负责人说，“骨干人才库”作为机施公司人才梯队建设培养的重要工程，将人才分三个层次：关键岗位人才、核心人才和高级人才。自 2014 年实施以来，“骨干人才库”为公司储备、培养、选拔后备人才发挥重要作用。2020年，为优化骨干人才结构、提高骨干人才综合素质，公司修订了“骨干人才库”选拔培养制度，调整为每两年选拔更新一批，确定连续两年在库不升级则退库的标准。目前第七批在库骨干人才共71人，此前有10人因考核不合格被“离库”。

通过改革，机施公司“干部能上能下、薪酬能增能减、员工能进能出”的机制逐渐完善，人资活力逐步增强。

企业的经营效益与发展质量不断创新高，其中有高质量“法治国企”建设的突出贡献。公司法务部负责人曾琰说，公司强化职能建设，构建法律、风险、合规“三位一体”管理平台，做强法治建设指挥中枢，董事会层面明确董事会合规管理职能，设立公司主要领导挂帅的预算审计与风险管理委员会；职能部门层面由法律事务部全面履行合规和风险管理职能；不断夯实合规管理能力和风险防控能力；全面加强法治队伍建设等，优秀的法治文化成为企业文化的重要基石。

关键词： 建设项目 执业资格 国有企业